Hva koster en million? Og hva er egentlig verdien av god samhandling?

Samhandling handler om å skape en mer transparent organisasjon, der kommunikasjon og informasjon i mindre grad er personavhengig. Der møter handler om å se fremover, og ikke rapportere bakover. Der det er enklere å lede og bli ledet. Når man så klarer å bevise hva man har gjort, hvilken effekt dette hadde, og hva det betydde er vi alle i mål! Da kan man faktisk unne seg luksusen med å bare måle på de nære og enkle KPIene. Tro og fakta henger sammen, men det starter alltid med visjonen og troen. Alternativet er at vi alle blir gisler for KPIer vi aldri likte, og helst unngår å prate om.



Hvem er ansvarlig – ingen?

Når ordet gevinstrealisering blir nevnt grøsser noen, andre blir inspirert og en god del blir dessverre oppgitte. Alle vet at god samhandling, digitalt som analogt, påvirker hver enkelt medarbeider i en organisasjon så mye at det burde vært en egen rolle eller avdeling som håndterer dette. Vi ser noen få eksempler på det, men ofte er det snakk om forvaltning av kompetanse og ikke noen som er målt på produktiviteten til sine kollegaer. Hvem er egentlig ansvarlig for produktiviteten i et selskap? «Produktivitet på hva?» spør du kanskje.

Selskaper med målstyring måler som oftest kun resultat og ikke produktivitet, og dette er selvsagt sunnest. Men dersom elendig samhandling er rotårsak til dårlig konsulentutnyttelse, svakt salg, mindre innovasjon, dårligere tjenesteproduksjon og tungrodd forvaltning – hvordan finner vi ut av det, hva gjør vi med det og hvem har ansvaret for det?
 

1 minutt spart hver dag = 10 millioner mer på bunnlinjen

Vi har alle sett regnestykker på hvor mye penger vi kan spare på å bruke mindre tid på å lete etter dokumenter og hva den tiden spart er i kroner og øre. De færreste av oss kjøper disse regnestykkene (selv om de kanskje er sanne) som grunnlag for å investere. Ting er ofte mye mer komplekst enn som så. Skal man sette et gevinstmål på for eksempel økt salg som følge av bedre samhandling, er det en vanskelig ting å følge opp i praksis. Det er mange helt andre variabler som påvirker salget i like stor grad. Ja, man kan og bør identifisere og diagnostisere hva dårlig samhandling i en salgsprosess betyr av svekket konkurransekraft, men å ha økt salg som en KPI man følger opp fra et samhandlingsprosjekt, tror jeg de færreste vil føle seg komfortable med. Dette kan overføres til veldig mange prosesser som lever i en organisasjon.
 

Tro kan flytte fjell – fakta forsterker troen

Men hva gjør vi da? Ikke måle eller bevise verdien i verken topp eller bunnlinje? Jo vi skal måle, men først må vi finne noe vi tror på!

I fare for å virke filosofisk så er det nettopp det man må tørre å være - filosofisk. Man må skape troen på at bedre samhandling er viktig. Man må identifisere det området, prosessen, avdelingen der vi tror og enda bedre vet, at god digital samhandling kan bidra til bedre resultater. Vi snakker om det velkjente eplet vi alle klarer å plukke. Ta kontroll på treet, med stamme, grener og blader. Finn vekstvilkårene det lever under. Få kontroll på hva som påvirker eplets kvalitet og gjør det så modent og tungt at alle har lyst til å spise det. Når alle kjenner smaken av det gode eplet må man vise at det er eplekart over hele treet, og at treet ikke står alene.

Når man så klarer å bevise hva man har gjort, hvilken effekt dette hadde, og hva det betydde er vi alle i mål! Da kan man faktisk unne seg luksusen med å bare måle på de nære og enkle KPIene. Tro og fakta henger sammen, men det starter alltid med visjonen og troen. Alternativet er at vi alle blir gisler for KPIer vi aldri likte, og helst unngår å prate om.
 

Hverdagseksemplet – Microsoft Teams – der nesten alle feiler

Microsoft Teams har blitt allemannseie. Alle sier de benytter Teams, jo ja sikkert, men benytter dere det til noe mer enn møter, i så fall har dere erstattet andre verktøy med Teams? Neivel.

Saken er at Teams brukt riktig kan ta tak i det egentlig alle vil, nemlig å skape en mer transparent organisasjon, der kommunikasjon og informasjon i mindre grad er personavhengig. Der møter handler om å se fremover, og ikke rapportere bakover. Der det er enklere å lede og bli ledet. Dette utløser potensielt enorme produktivitetsgevinster. Steg 1 er å bli kvitt all intern e-post. For å få til det må man strukturere opp Teams og ikke minst jobbe kraftig med endringsledelse. Hvordan skal vi måle dette? Økt produktivitet i avdelingen/prosessen/virksomheten? Nei - skap tro på endringen og mål på det du vil endre! Mindre e-post og mer innlegg i Teams. Transparens er den nye normalen, ikke hjemmekontor!
 

Husk både Hawthorne og Bjørn Erik Thon

Hawthornstudiene på produktivitet i 1920-årene viste at «det å bli undersøkt, i seg selv frembringer adferdsendringer». Derfor; skal man måle på endret praksis og adferd hos brukere, må man starte målingen så tidlig som mulig for å se hele effekten.

Personvern, personvern, personvern, personvern ropte ikke Steve Balmer fra scenen, men Microsoft har blitt gode på personvern, ofte mye bedre enn sitt rykte. Ja, de blir innimellom kritisert, ikke minst rundt måling av brukeradferd i Microsoft 365, men det har alltid vært et kundevalg å anonymisere dataene. Nå har de i større grad tatt bort valgene, og gjør det anonymisert som standard. Innebygd personvern heter det, og noe Datatilsynet helt riktig fremmer som viktig.
 

Løpe før du kan krabbe opp trappa, er dumt og vondt

Digital kompetanse er noe vi alle får mer og mer i hverdagen. Frem til pandemien traff vil jeg påstå at kompetansen i større grad ble utviklet på private arenaer enn på jobben. Gjennom pandemien har vi nok tatt et par tre froskehopp, gjennom å jobbe mer eller mindre utelukkende digitalt. Prosesser som ikke var, eller lot seg vanskelig digitalisere, har lidd.

Å utvikle digital kompetanse på samhandling er vanskeligere enn man skulle tro. Ja vi skjønner nok knappene og funksjonene i en opplæringssesjon, men hva det vil bety i eksemplet over å poste et innlegg istedenfor å sende en e-post krever både læring og avlæring.

Dess yngre du er, jo mer sannsynlig er det at du allerede kommuniserer transparent. De unge har lært fallgruvene og vet intuitivt fordelene. For oss som må endre 10-20 år gamle vaner kreves tid, og man må begynne med det nære og trygge først, og ikke alle prosesser. Eksempelvis er det enklere å få en gjeng folk til å kommunisere transparent hvis de er kjent med å jobbe sammen og stoler på hverandre som man gjør i en veldrevet avdeling eller prosjekt. Er prosessen løsere i fisken blir det både skummelt og vanskelig.
 

Sluttrapport på gevinstrealisering?

Jeg husker en konsernsjef ba kundens prosjektleder om å huske «sluttrapportering på gevinstrealisering» på SharePoint-prosjektet jeg ga råd til i sin tid. Jaja, tenkte jeg. Hva er det han har skjønt som ikke jeg har skjønt?

God samhandling handler om å endre på strukturer og vaner som skal vare langt og lenge, og ikke minst utvikles. Ja, du må kanskje bevise med noen eksempler for å skape investeringsviljen til å starte prosjektet som driver endringen. Men fra det må man jobbe mot målet man skaper i visjonen:

  • At produktivitet er alles ansvar og må eies av linjen, og at ledere blir ansvarliggjort på selve endringen
  • At vi jobber mot endringen i mer effektiv arbeidsform, ikke antallet dokumenter, e-post og meldinger hvert individ produserer
  • At alle vet hva god praksis er
  • At noen har ansvar for å følge opp målinger med tiltak, og hjelper både medarbeidere og ledere på reisen
  • At vi både lærer og avlærer
  • At transparens egentlig er det nye normalen


Skrevet av: Leiv Thomas Sandnes

Publiser en kommentar